Richard Maloney: Los Equipos Deben Cambiar el “Ellos” por el “Nosotros”

MOTIVACIÓN | EL LÍDER DE LA EMPRESA DE MEJORA DEL RENDIMIENTO DE PERSONAL CONSIDERADA NÚMERO UNO DEL MUNDO DESTACA LA IMPORTANCIA DE FOMENTAR LAS RELACIONES INTERPERSONALES. RESALTA EL QUE UN GRUPO IDENTIFICADO CON SU EMPRESA SABE ORIENTAR LA DISCIPLINA INDIVIDUAL.

Richard Maloney, fundador y Director Ejecutivo de la célebre Engage & Grow (Involucrase y Crecer), durante una de sus giras a Latinoamérica, explicó las características de su programa, citó rangos de resultados de superación conseguidos y recordó experiencias sobre su trabajo con equipos.

¿Cuáles son las áreas sobre las que trabaja el sistema Engage & Grow (Involucrase y Crecer) para mejorar el rendimiento y la relación del personal con la empresa?

El Sistema Engage & Grow reactiva a los colaboradores mediante el fortalecimiento de su autoestima a través de su contribución; también aumenta su nivel de confianza a través de un enfoque personalizado y sistematizado entre el liderazgo y los colaboradores. Cuando los individuos sienten que están haciendo una diferencia, cuando llegan a conocerse y, por tanto, confían unos en otros, las relaciones y sus desempeños mejorarán continuamente.

¿Cómo, bajo qué características de acción, se aborda esas áreas de trabajo?

Hay muchos elementos que componen un programa. Los dos principales que podemos mencionar son: primero, que los participantes son quienes deciden lo que se necesita trabajar para lograr resultados. Por lo tanto se obtiene un sentido de pertenencia en las soluciones planteadas, un compromiso inmediato en su ejecución y el factor rendición de cuentas durante su seguimiento. El segundo elemento es que “forzamos” a la gente a comunicarse a través de un simple ejercicio donde tienen que reportar una cosa nueva que han aprendido acerca de algún colega suyo. También los invitamos a compartir historias sobre sí mismos que destacan cómo se han convertido en la persona que son hoy. Todo esto es realmente poderoso.

¿Cuáles son los logros más destacados en esa práctica? ¿Puede contar alguna anécdota en especial?

Casi todos los programas representan logros sobresalientes. Llevamos a cualquier empresa de cualquier lugar del mundo a incrementar el nivel de compromiso de sus equipos de trabajo, de un valor inicial entre 0 por ciento y 20 por ciento hasta alcanzar valores superiores al 50 por ciento, incluso hasta llegar al 100 por ciento.  Este incremento va a tener un impacto increíble, no sólo en la empresa sino en las personas quienes forman parte de ella (clientes internos) y quienes tienen alguna relación con ella (clientes externos).

Hemos tenido dos empresas en Australia, que ganaron el “Top 10 Employee Engagement Company of the Year Award“, premio otorgado a las 10 mejores empresas con mayor nivel de compromiso laboral para Australia y Nueva Zelanda.

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También tuvimos el caso de una empresa en el Reino Unido que incrementó sus ingresos en un 34 por ciento y su nivel de compromiso laboral en un 42 por ciento en sólo 12 semanas. Lo más impresionante en este caso fue que el programa se realizó durante las fechas de Navidad y al ser una empresa de restaurantes este período era el más activo del año. Los participantes pensaron que era un mal momento para implementar el programa, sin embargo, el gerente general decidió que era el momento oportuno y superaron su objetivo de ventas. Uno de los participantes dijo: “Yo estaba escéptico de cómo el taller iba a tener un impacto real en la dinámica de nuestro equipo en la oficina antes de empezar, y creía que la fecha del taller debería cambiarse para después de Navidad. Me sorprendió el impacto que ha tenido en el sentido de unidad del equipo y en el ambiente de colaboración que trajo a la oficina. También creo que su momento fue perfecto para asegurar que el objetivo de ventas en Navidad se alcance con éxito”.

En el trabajo en equipo, ¿hasta qué punto se debe priorizar la relación vertical o la horizontal?

No vemos al equipo como una estructura que deba ser horizontal o vertical; sino como una matriz donde todos están entrelazados. Cada individuo juega un papel y si “falta un ladrillo, todo el edificio puede estar en peligro”. Es decir, el liderazgo juega un papel muy importante para asegurar que todas las relaciones sean fuertes y que tengan que liderar el camino por su cuenta. Es muy importante eliminar el concepto de “ellos” y cambiarlo por el de “nosotros”, cuando se trata de las relaciones entre el liderazgo y el resto de los colaboradores.

¿Cuánto aportan las actividades de camaradería, las reuniones extra laborales, a la fortaleza y debilidad de un equipo?

Al final del día, lo que realmente nos queda son nuestras relaciones. No nuestro dinero, no nuestros trabajos, no nuestros bienes. Un estudio de la Universidad Harvard Business realizado por más de 75 años reveló que el secreto de la felicidad es tener relaciones significativas. Así que lo que realmente importa es crear las oportunidades que van a fomentar esas relaciones, ya sean actividades fuera del trabajo o durante el trabajo. Porque son esas relaciones las que contribuyen a crear el éxito.

¿Cómo se puede o debe armonizar o neutralizar rivalidades y hasta enemistades en los equipos de trabajo?

Muchas rivalidades nacen del pobre conocimiento que tenemos de la otra persona. Cuando las personas comparten sus historias y empiezan a conocer mejor a los demás, a menudo se dan cuenta de que no son tan diferentes. Tuvimos un caso en Australia, donde una persona compartió que era adoptado, resultó que una segunda persona se levantó y dijo que también era adoptado e incluso una tercera dijo que también lo era. Estos tres hombres no se llevaban bien antes del programa y luego se dieron cuenta de que tenían mucho más en común de lo que imaginaban. Debido a que se unieron, comenzaron a trabajar juntos más estratégicamente y el negocio creció de facturar 500 mil dólares en el frente de ventas a 6,2 millones.

 Disciplina individual y la de grupo, ¿cómo y cuándo se debe imponer la segunda?

Esta es una pregunta interesante porque a través de nuestro programa el grupo “disciplina” al individuo. Cuando un participante no asiste al taller, cuando no juega su rol que le corresponde, el grupo lo llamará y le reclamará porque no está haciendo su mejor esfuerzo. Es decir, alentamos a los participantes a ayudar a aquellos que se están quedando rezagados. Como ejemplo, cada semana, cada participante debe haber completado su acción individual. Cuando han pasado unas pocas semanas y algunos no están completando su parte, hacemos que sea una responsabilidad colectiva de los participantes comprobar el avance de los demás para ver si alguien necesita ayuda para completar sus acciones.

¿Puede hablarnos sobre el trabajo con determinados tipos de idiosincrasia en cuanto a ventajas y desventajas?

Debido a que nuestros programas se basan en neurociencia y Programación Neurolingüística (PNL), cualquier individuo, independientemente de su comportamiento particular, en algún momento será afectado por la sesión. Lo que significa que todo se reduce a una elección si quieren o no subirse al tren. Hemos iniciado programas con participantes que estaban totalmente en contra del programa. Su lenguaje corporal era completamente cerrado, los brazos cruzados, las piernas cruzadas, inclinándose hacia atrás … Después de tres semanas, máximo cuatro, empiezan a confiar, abren su cuerpo y empiezan a inclinarse hacia adelante porque se dan cuenta de que este programa no es “otro entrenamiento más” y pueden ver los cambios así como la oportunidad para que ellos sean parte de estos cambios. Por lo tanto, diferentes idiosincrasias no afectarán realmente el programa, sino que serán tratadas en alguna etapa del programa.

Una curiosidad, vi que los niveles van graduados por colores de cinturón: ¿por qué se inspiró en el karate o en algún arte marcial para organizar sus programas?

No me inspiró ningún arte marcial para diseñar el programa, aparte de la terminología del “cinturón”, ya que la gente ya estaría familiarizada con esta jerarquía. Pero me inspiré en la industria del deporte especialmente el fútbol reglamentario australiano, en mi experiencia en entrenamiento y en el liderazgo. Muy temprano me di cuenta que la gente estaba muy desmotivada, incluso en los deportes, que es una industria en la que presumiblemente están viviendo su pasión, y sucedía lo mismo en las empresas. También pude ver claramente que el entrenamiento que estábamos entregando no estaba resolviendo completamente el problema. La gente mejoraba, pero no crecía; había una brecha. Esta conciencia y mi búsqueda constante de la comprensión de los seres humanos y cómo trabajamos y mis conocimientos en el coaching y PNL me hicieron dar cuenta de que necesitábamos aprovechar la neurociencia, directamente en la parte inconsciente del cerebro para reactivar a las personas.

Perfil Richard Maloney

Es un experto en Programación Neurolingüística. Una rica experiencia con equipos deportivos de élite lo llevó a trabajar exitosamente con líderes y empresas en cerca de 70 países. Es ganador de diversos premios y reconocimientos tanto en su país como internacionalmente. Ha escrito el libro “The Minds of Winning Teams: Creating Team Success Through Engagement & Culture” (Las Mentes de los Equipos Ganadores: Creando Equipos Exitosos a Través del Involucramiento y la Cultura).

Entrevista de  Rafael Sagárnaga
Original en http://www.lostiempos.com/oh/entrevista/20170710/richard-maloney-equipos-deben-cambiar-ellos-nosotros
By |2018-06-03T07:20:42+00:00mayo 19th, 2018|Blog|0 Comments

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